заступник директора з науково-методичної роботи Рівненського ОІППО, канд. філософських наук
Ви постійно мотивуєте працівників — нараховуєте премії, доплати, влаштовуєте конкурси на кращого працівника місяця. Проте, ліпше працювати вони не починають. Чому мотивація не працює? Ні, вона працює, але за умови, що вона правильно побудована. Оберіть ефективну модель мотивації ваших працівників
Єдиний спосіб заохотити іншу людину щось робити, це зробити так, аби вона сама того захотіла, — вважав Дейл Карнегі, американський психолог, автор бестселера «Як здобувати друзів і впливати на людей». Що зробити, щоб працівники хотіли працювати? Мотивуйте їх. А щоб мотивація спрацювала, оберіть ту модель, яка підходить вашому закладу.
Обирайте раціональну модель, щоб вирішити конкретне короткострокове завдання, коли є зрозуміла ціль і чіткий набір інструментів.
Передбачайте і фінансові нагороди, і покарання, тобто використовуйте тактику «калача і бича». «Калачем» є і матеріальне, і моральне стимулювання.
Матеріальне стимулювання
Гроші — сильний мотиватор лише в тому випадку, якщо працівник вважає оплату своєї праці справедливою і бачить зв’язок між результатами своєї роботи й оплатою цієї праці.
Що робити, щоб працівники сприймали систему оплати як справедливу?
1. Аналізуйте чинники, що знижують задоволеність працівників наявною в закладі системою стимулювання праці (індивідуальні бесіди, соціологічні опитування).
2. Підвищуйте рівень обізнаності працівників про те, що визначає рівень оплати їхньої праці, як розраховуєте розмір заохочень (премій, надбавок тощо). Працівники мають знати принципи нарахування своєї заробітної плати та розуміти те, як вони можуть вплинути на підвищення рівня заробітної плати, які є можливості її підвищення в короткостроковій і довгостроковій перспективах.
3. Виявляйте можливу несправедливість в оплаті праці підлеглих, присудженні премій, розподілі інших заохочень, щоб в подальшому відновити справедливість.
4. Інформуйте працівників про основні фінансові показники роботи закладу за минулий період (квартал, півріччя, рік), аби вони краще розуміли зв’язок між власною заробітною платою та ефективністю роботи закладу.
Моральне стимулювання
Гроші, безумовно, — потужний стимул для будь-якої діяльності. Однак грошова мотивація досить швидко згасає: працівник звикає до нового, вищого рівня оплати. Той рівень оплати, який ще вчора мотивував його на високу віддачу, дуже швидко стає звичним і втрачає стимулюючу силу.
Різні форми матеріального стимулювання підкріплюйте негрошовими формами заохочень, наприклад, пільгами.
До ваших послуг — чималий спектр засобів нематеріального стимулювання: дошки пошани, туристичні поїздки для кращих працівників і кращих підрозділів, почесні грамоти, відзнаки для ветеранів праці, вшанування кращих працівників тощо. Але не стимулюйте задля «галочки». Це знижує ефективність засобів морального стимулювання.
Якість знань учня значною мірою залежить відтого, чи систематично він відвідує навчальні заняття вшколі. Пропонуємо зразок аналітичної довідки тарекомендації, щодопоможуть проконтролювати відвідуваність занять учнями.
У кожного працівника є власний набір внутрішніх мотивів, як-от: здатність до самовираження, кар’єрного зростання, прояву творчої ініціативи тощо. Застосовуйте найважливіші внутрішні мотиви людини.
Визнання
Для працівників байдужість і неуважність до їхньої праці рівноцінна викиданню цієї праці у смітник. Проявляйте увагу до праці колег. Це сприяє підвищенню результативності, однак при цьому важливо частіше (а не раз у квартал чи за підсумками року) налагоджувати зворотний зв’язок. Якщо працівник не отримує своєчасної реакції на свої дії, він починає сумніватися в собі.
Осмисленість
Це важливий чинник продуктивності праці. Він зводиться нанівець, якщо людям не під силу ототожнити роботу із конкретним результатом. Тобто працівникам важливо усвідомлювати кінцевий результат своєї праці.
Уявіть робітника, який, працюючи на підприємстві, щодня, з року в рік виробляє гвинтики, не знаючи кінцевого результату своєї праці. При цьому в нього буде одна мотивація. А якщо цьому робітникові наочно продемонструвати, що відбувається з його гвинтиками далі, розповісти, що цей гвинтик — найважливіша деталь космічного корабля, який будує його підприємство, то мотивація його буде зовсім іншою.
Внутрішні комунікації
Спілкування — це природна потреба. І якщо працівник не може задовольнити її на роботі зі своїми колегами, то робить це в інший спосіб: затяжні телефонні розмови, довгі перерви на каву. Відсутність можливості для спілкування спричиняє стрес і негативно впливає на продуктивність праці. Важливим при цьому є психологічний клімат у колективі. Сприятливий психологічний клімат — це клімат, якому властива взаємодія колективу загалом та кожного його члена зокрема на засадах взаємоповаги та партнерства.
Стратегія «зеленої ручки»
Помилки, які виділено червоним кольором, знижують інтерес дітей до навчання. Якщо ви хочете поліпшити продуктивність, не вказуйте на помилки, а підкресліть ту частину роботи, яку працівники не просто виконали, а виконали добре.
Ефект звикання
Регулярна виплата заробітної плати викликає «звикання» і втрачає свій стимулюючий ефект. Ваше завдання — постійно змінювати систему стимулювання або вигадати якусь бонусну програму (наприклад, преміювати кращих працівників).
Закон Йеркса-Додсона
У психології під цим терміном розуміють залежність високих результатів від середньої інтенсивності мотивації. Існує певна межа, за якою подальше збільшення мотивації призводить до погіршення результатів.
По-перше, працівники працюють із різною частотою (наприклад, одні виконують завдання швидко, а іншим для цього не вистачає робочого тижня).
По-друге, неабиякий вплив на людей має соціальний тиск. Він викликає підвищення продуктивності фізичної праці, але знижує продуктивність праці інтелектуальної. Люди, які розв’язують складні завдання, повинні перебувати в ізольованому просторі, їх не варто квапити, для них не потрібно проводити десятки дедлайнів, онлайн-нарад, вебінарів тощо.
По-третє, автономність — найважливіша потреба для всіх без винятку людей. Будь-якій людині необхідно давати можливість самій вирішувати, як, що, з ким, коли і де робити.
По-четверте, завершеність. Будь-яка незавершеність викликає відчуття втрати, тому необхідно визначити всі свої незавершені справи, а також ті, які не хочете (не можете) доводити до кінця. Ступінь завершеності підвищити легко — відзначайте завершення кожного етапу роботи (проєкту).
3. Модель співучасті
Відкоригуйте стиль управління. Кожен керівник має свій стиль керівництва, тобто типову для лідера систему способів та прийомів впливу на підлеглих.
Нам імпонує класифікація стилів керівництва Р. Лайкерта. Він визначив дві головні форми поведінки керівника, одна з яких була зосереджена на роботі, а інша — на працівниках.
Керівник, зосереджений на роботі, піклується передусім про виконання завдання та про винагороду за нього за умови зростання продуктивності праці.
Керівник, зосереджений на працівниках, концентрує увагу на вдосконаленні людських стосунків, створенні сприятливого мікроклімату, дає працівникам максимальну свободу та активно залучає їх до участі в прийнятті управлінських рішень.
Р. Лайкерт запропонував чотири базових стилі керівництва.
Експлуататорсько-авторитарний. Такі керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують їх погрозами і покаранням, інформацію допускають лише зверху вниз, обмежують прийняття рішень вищою інстанцією.
Прихильно-авторитарний. Такі керівники поблажливі, впевнені в собі, вірять у підлеглих, мотивують заохоченням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від працівників, дозволяють співприйняття рішень із деяких питань.
Консультативно-демократичний. Такі керівники хоча і довіряють своїм підлеглим, але не повною мірою, прагнуть конструктивно використати їхні ідеї і думки, як мотивацію використовують заохочення, зрідка — покарання, потік інформації підтримують в обох напрямках, консультуються з підлеглими.
Партисипативно-демократичний. Такі керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їхні думки та конструктивно використовують, заохочують працівників, завжди долучають їх до постановки цілей і оцінки досягнень, організовують широкий обмін інформацією, діють у складі груп на рівні з іншими. На думку Р. Лайкерта, четвертий стиль — найдієвіший.
У будь-якого стилю є як «слабкі», так і «сильні» сторони. Отже, необхідно вміти обирати оптимальний стиль управління, постійно «міксуючи» методи та інструменти різних стилів керівництва. Проводьте наради з працівниками, будьте відкриті у спілкуванні з ними, залучайте працівників до розв’язання організаційних питань, делегуйте повноваження тощо.
